Ошибки оценки персонала методом DISC: 5 ситуаций
В этой статье мы разберем самые распространенные ошибки оценки персонала. Эти знания помогут достичь лучших результатов при работе с DISC.
Поведенческая модель DISC – пожалуй, одна из самых популярных техник оценки модели поведения людей. Как показывает практика, вокруг популярных моделей часто множится дезинформация и мифы, приводящие к ошибкам в применении. Модель DISC это не обошло стороной.
Содержание статьи
1. DISC: основные ошибки оценки персонала
2. Ситуация 1. Отсутствие баланса DISC модели в системе оценки персонала
3. Ситуация 2. Разные задачи и роли в продажах – разные типажи DISC
4. Ситуация 3. Профиль должности и основные типы личности
5. Ситуация 4. Интерпретация теста Томаса: любимые и нелюбимые типажи
6. Ситуация 5. «Узкое» применение результатов опросника DISC
DISC: основные ошибки оценки персонала
Аббревиатура DISC обозначает четыре основных типа личности и их поведения – Доминирование, Влияние, Стабильность и Адаптивность — учитываются при подборе персонала, а также в процессе карьерного продвижения самих работников (кросс-ссылка).
Выделим три основных источника ошибок оценки персонала, когда модель DISC не работает или работает неверно:
- Поверхностное представление о самом инструменте DISC
Перед использованием DISC необходимо разобраться в его специфике и определить, какие цели вы хотите достичь с его помощью.
- Одноразовое применение DISC
Зачастую инструмент DISC воспринимается как рядовой тренинг по тимбилдингу или бизнес-игра. Модель DISC требует комплексного подхода, что подразумевает системность использования и соотношение с другими инструментами. Только тогда будут достигнуты видимые результаты.
- Ошибки в процессе его использования
Связаны с недостаточными знаниями об инструменте и невнимательным выполнением рекомендаций разработчиков.
Исходя из этого, мы рассмотрим пять самых распространенных ситуаций, когда DISC не приводит к желаемым результатам.
В данной статье речь пойдет о методе DISC в интерпретации теста Томаса (Tomas International). Однако все сказанное вполне применимо и для других тестов профильного анализа личности.
Актуально! Важно обращать внимание на применение модели DISC. Возможны ошибки и неточности, которые сокращают эффективность применения.
Ситуация 1. Отсутствие баланса DISC-модели в системе оценки персонала
Прибегая к любой системе оценки, нужно ясно представлять, что мы оцениванием и для чего. В большинстве случаев анализ проводится с помощью нескольких инструментов — тестов, опросов, интервью, наблюдения, решения кейсов. И это разумное решение, ведь таким образом повышается точность и объективность результатов. Перед тем, как применить модель DISC, стоит задуматься, как его соотносить с уже имеющимися инструментами. Они должны грамотно сочетаться и не конфликтовать друг с другом.
Что делать:
- Сделать детальные профили должности и критерии выбора
- Определить, что именно оценивает каждый инструмент оценки
- Провести оценку профиля должности в формате DISC
- Согласовать с коллегами, которые вовлечены в оценку, их роли и шаги
Совет! Сбалансировать между собой разные инструменты оценки в процессе подбора или аттестации сотрудников. У DISC есть свои цели и критерии применения.
Ситуация 2. Разные задачи и роли в продажах – разные типажи DISC
В зависимости от системы продаж компании «Тренинг продаж В2В: о чем важно знать руководителям», сегмента (B2B, В2С, компании-дилеры, производители), особенностей разных компаний или же конкретных отделов набор задач сотрудников становится все более индивидуальными.
Более того, каждая задача расщепляется на несколько подзадач, которые оперативно распределяются по специалистам, и в этом есть много плюсов. Так, в одном отделе могут работать менеджеры с разными типажами DISC. Имея представление о своём типе, в идеале они могут выбирать более подходящие для себя задачи. Механизм становится более филигранным, что благоприятно скажется на продуктивности всего отдела.
Распространенная ошибка оценки персонала многих управленцев – определять типаж всего отдела «на глаз», ровняя всех «под одну гребенку». Руководители и hr-специалисты не учитывают при этом, как легко допустить ошибку в идентификации типов личности DISC, а также тот факт, что каждый человек раскрывается в работе по-разному.
Что делать:
- Применять опросники и отчеты модели DISC, а не определять «на глазок»
- Обсуждать с каждым сотрудником его профиль и проявление в работе
- Разделять информацию друг о друге в команде, а не держать «при себе»
- Внедрять и связывать полученную информацию с выполняемыми задачам
Рекомендация! Разные люди профиля DISC могут принести разную пользу продажам. Важно это выяснить с помощью опросников и обсудить индивидуально и в команде.
Ситуация 3. Профиль должности и основные типы личности
Серьезный подход к подбору персонала предполагает ряд спланированных действий, и одно из самых важных и первостепенных – создание профиля должности. Под этим подразумевается подробное описание конкретной должности со всеми задачами и ключевыми показателями эффективности, а также личностных и профессиональных качеств идеального кандидата на эту должность.
Так, в профиле должности, помимо базовых составляющих классического резюме должен быть прописан набор навыков кандидата (как «жестких», так и «мягких»), показатели KPI, основа для мотивации сотрудника и т.д. Чем подробнее, тем лучше. Облегчить и ускорить поиск такого «идеального» кандидата поможет следующий шаг: соотношение профиля должности с типажами DISC.
Многие руководители подходят к поиску сотрудников шаблонно. Они концентрируют все свое внимание на характеристиках определенного типажа (например, только D), не связывая их с задачами конкретной должности. Это может привести к ошибкам в расчетах, потере времени с неподходящими кандидатами или же, наоборот, трудностям в поиске кандидата с якобы подходящим типажом.
Руководствуясь профилем должности, можно легко избежать всех этих проблем. Наша компания готова помочь вам доработать профиль должности и соотнести его с основными типами личности DISC с помощью особых опросников, составленных под конкретную бизнес-задачу или ситуацию.
Полезно! Сначала делаем профиль должности, потом персональный опросник DISC.
Ситуация 4. Интерпретация теста Томаса: любимые и нелюбимые типажи
Зачастую руководители и hr-менеджеры стремятся набрать в команду людей определенного типажа. Иными словами, у них появляются типажи «любимчики» и «нелюбимчики». Обладая поверхностными знаниями о типажах, руководители рассуждают так: нам нужны только люди с профилем D, так как они активны, дальновидны, нацелены на результат. Или же могут решить, что нужно выбирать только «айек», ввиду их гибкости и коммуникабельности. При этом все остальные типажи списываются уже на первом этапе.
Такой подход значительно сужает и усложняет поиск достойного кандидата. Ведь на практике бывает много случаев, когда «любимый» типаж совсем не оправдывает ожидания. Это связано с недостаточной проработкой профиля должности, влиянием разных стереотипов и ожиданием быстрого результата.
Важно помнить, что не бывает «плохого» или «хорошего» типа личности. Каждый соискатель имеет свои преимущества и способен «выстрелить» в тех или иных бизнес-задачах. Более того, все люди вполне могут совмещать черты разных типажей DISC «Типы личностей продажи: 4 стиля продаж и работы с клиентами». Так что подходите к вопросу найма более гибко, используя проработанный профиль должности и знания о типажах. В интерпретации теста Томаса вся эта информация сложится в цельную картинку и стратегический план действий.
Важно! Каждый типаж DISC может занять свое достойное место в продажах. Разнообразие типажей и осмысленное распределение функционала в соответствии с профилем только поможет бизнесу. И избегайте шаблонных установок.
Ситуация 5. «Узкое» применение результатов опросника DISC
Поведенческая модель DISC – несложный, но многослойный инструмент, а область его применения обширна. Но на практике многие предприниматели используют его лишь в целях распределения персонала по отделам, не осознавая весь его потенциал.
Методика DISC способна дать ясное и глубокое понимание:
- как человек управляет, какой он руководитель;
- какой у него стиль в продажах (коммуникация с клиентами);
- характеризует его в качестве члена команды всего отдела продаж, определив сильные и слабые стороны;
- что его мотивирует (не ситуативная, а глубинная мотивация), и что для него является демотиватором;
- как эффективно решать конфликты и проблемы сотрудников, укрепляя при этом систему продаж компании;
- как лучше выстраивать команды и проектные группы.
Познакомьтесь со всеми возможностями применения DISC в этой статье 11 ситуаций применения DISCa.
Метод DISC непременно принесет желаемые результаты внутри продаж разных уровней. Так что обратите внимание на этот важный инструмент и используйте его на благо вашего бизнеса!
Полезно! Держите профили сотрудников DISC «под рукой». Регулярно обращайтесь к отчетам людей в команде, включайте их в разные проекты и планы. Бывает, что профили долго «пылятся в столе» вместо того, чтобы «работать» в разных бизнес-ситуациях бизнесу.
Итак, в статье мы с вами:
- Разобрали основные ошибки при оценке персонала
- Узнали 5 ситуаций «узких мест» применения DISC
- Увидели, как провести профилактику и применить DISC с max пользой
Остались вопросы? Пишите в комментариях – отвечу каждому.
Как организовать обучение отдела продаж, чтобы сэкономить время и бюджет
Для любой развивающейся компании очевидно, что обучение сотрудников — обязательный элемент (must...
Аутсорсинг обучения сотрудников продаж: когда полезно для бизнеса
"Аутсорсинг обучения" - исторически так сложилось, что какими опытными и умными люди бы не были,...
Тренер отдела продаж: как выбрать и не ошибиться
Есть руководители, которые не предполагают, насколько ответственно стоит подойти к поиску...
Метод SPAR-H является методом скрининга и не должен обязательно быть более предпочтительным по сравнению с более сложными и подробными подходами, такими как техника анализа ошибок человека (ATHEANA) в ситуациях, требующих подробного анализа аспектов событий, связанных с работой человека. Метод THERP используют, если необходима оценка задач, а общая надежность системы зависит от критических действий. Принятие решений и влияние широкого спектра факторов, определяющих работу, не могут быть оценены.
: на самом деле нужно оценивать поведение сотрудника за весь период, не только до оценки. Ведущие компании используют метод регулярной оценки Performance Review — это обзор эффективности работы, то есть обсуждение результатов работы за прошедший период между сотрудником и его непосредственным руководителем. : у вас увеличиться количество сотрудников, который не выдает ожидаемую реакцию под наблюдением – и вы можете анализировать его действия на рабочем месте без «поправки на наблюдение». Ошибка №8. Не принимать в расчет что происходит цифровая трансформация в оценке персонала. В течение последних двух десятилетий мы наблюдаем трансформацию от модели «конкурентной оценки» (то есть вы оцениваете людей, выстраиваете их рейтинг и увольняете нижнюю часть) к модели «коучинга и развития» (фокусируемся на том, чтобы помочь каждому лучше работать, исходя из концепции мышления роста). Десять лет назад около 75% компаний применяли первую модель, сегодня уже более 50% внедряют вторую модель. Старая модель (ранг, рейтинги, принудительное распределение) была основана на индустриальном подходе к работе — где «управление» добавляло ценность, а «трудовая» составляющая была более или менее взаимозаменяема. В таком бизнесе вы можете смотреть на каждого сотрудника как на небольшую производственную машину и просто избавляться от тех, кто не работает хорошо. Сегодня более 85% капитализации на фондовом рынке в мире — это интеллектуальная собственность, бренд, услуги и программное обеспечение, поэтому каждый человек имеет значение. В парадигме «цифровой» трансформации линейные сотрудники становятся важнее руководителей. Теперь «менеджеры обслуживают сотрудников», а не наоборот.
DISC — группа психологических описаний, развитая Джоном Гайером и основанная на работах психолога Уильяма Марстона (1893—1947). Это четырехсекторная поведенческая модель для исследования поведения людей в окружающей их среде или в определённой ситуации. DISC рассматривает Марстон защитил докторскую диссертацию в Гарвардском университете по психологии. Вначале двадцатых годов двадцатого века Марстон изучал психологические понятия желания, власти и их эффекта на индивидуальность и поведение людей. Эти исследования внесли большой вклад в психологию. В 1928 году Марстон издал книгу «Эмоции обыкновенных людей» («Emotion of Normal People»). В этой книге он формально представил полученные им данные, хотя DISC был написан четырьмя годами ранее. В 1931 году Марстон издал вторую книгу по DISC — «Интегральная психология» («Integrative Psychology»). Марстон ввёл и развил понятие «умственной энергии» и определил её. Он не разрабатывал тесты или оценки по DISC. Однако в 1930 году Марстон использовал оценку по DISC в своей книге по успеху и это была первая изданная публикация в новой области самоусовершенствования (сейчас это называется личностный рост ).
Проблема типирования на основе тестов заключается в том, что сотрудники могут отвечать по-разному на те или иные вопросы в зависимости от ситуации в компании или в жизни сотрудника. Например, сотрудник может находиться в сложном личном процессе (разводится, либо другие семейные обстоятельства). Как Вы считаете это повлияет на его ответы в тестировании? Я знаю примеры, когда человека типировали по MBTI три раза с разным результатом, и до сих пор нет понимания к какому типу он относится. Cчитаю, что нужно использовать методики типирования и оценке в комплексе. Например, существует очень хорошая методика оценки по соматипу человека: соматип человека не меняется на протяжении всей жизни.
: возможность проводить оценку кандидатов и сотрудников в «полуавтоматическом» режиме HR специалистом, у которого есть даже незначительный опыт в оценке персонала. Ошибка №5. Стремление завысить оценку как мотивирование сотрудника. Часто приходится видеть стремление завысить оценку, как способ мотивирования сотрудника, и наблюдать субъективный подход в оценке его возможного потенциала, а не анализ его реальных результатов. : беспристрастный анализ, например, с помощью методики «360 градусов», как система оценки без персонального отношения к сотруднику.